发现很多研发型企业的薪酬模式比较落后，跟不上甚至阻碍了研发的运作，其中大部分是用的比较原始的个体薪酬模式，存在各自为战、激励力度不足、和企业效益失联、和研发团队作战特点不匹配等问题。少部分从个体升级到了团队层面的奖金包模式，设计了面向项目团队的项目奖、效益奖，部分解决了个体薪酬模式的弊端，但又产生了短期功利化、奖金泛滥、成本失控、阻碍体系建设等问题，导致公司产品和人才梯队青黄不接、长期竞争力逐渐下降，副作用非常大。
出现这样一些问题，是很多企业不知道薪酬模式需要持续升级，才能和持续不断的发展的业务相匹配。这就像小孩衣服一样，小孩在不断长大，衣服也需要相应加大。很多企业研发已发展到高级阶段，而薪酬模式却还停留在低级水平，拖累甚至损害了研发正常运作。薪酬模式从低到高存在持续升维进化的规律，华为的薪酬演变历程，已经很好地揭示了这一规律。
华为研发薪酬架构经历了3个阶段，分别是个体薪酬模式（低维）、团队奖金包模式（中维）和组织薪酬包模式（高维），呈现出逐步升维的趋势（具体请详阅拙文《华为薪酬进化论》、《华为研发薪酬先进到了什么程度？》）。广大企业如果想对研发薪酬模式进行升级，可以借鉴这一规律。为帮助更好地理解，笔者结合研发部门的发展来具体说明。
个体薪酬模式，顾名思义是面向个体设计薪酬，按照3P1M确定员工薪酬基准，分为固定和浮动部分，固定薪酬日常发放，浮动部分结合绩效发放。这是最原始的薪酬模式，更适合初创阶段、规模较小、业务简单的开发团队，例如公司创业之初，只有一个或几个研发项目，老板或CTO对每位研发人员很熟悉，明白他们干得怎样、该发多少钱，公司此时用个体薪酬模式就够了。
华为在96年聘请合益就是建立的此种模式。在此模式下，每一个人都会事先确定个人的薪酬标准，其中固定薪酬每月发，浮动薪酬则按照个人应发奖金=个人奖金基准×绩效考核系数的公式发放。
它比较规范，解决了一个人如何定薪和发薪的问题。之前任总就是拍脑袋、凭喜好定工资，但随着人慢慢地多，拍脑袋就是拍肿也拍不过来了，有了这套定薪发薪规则，就把个人薪酬规范起来了，华为据此还建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”16字”的规则。
但是，个体薪酬模式停留在个体层面，是一种低维薪酬体系，没有部门薪酬、公司薪酬等组织薪酬，也没有组织绩效，缺少总体视角，因此个人薪酬和公司效益天然缺少联动，因为个人奖金基本只和个人绩效考核挂钩。老板会觉得研发人员薪酬这么高，好像也没有给公司带来多大效益，相反若公司效益不好，他们的薪酬还降不下去，是很大一块负担。2002年互联网寒冬，华为整体业绩非常差，但是员工个体考核成绩都比较好，按合益的公式：个人应发奖金=个人奖金基数*个人绩效系数，则奖金仍然要发，不少发，这是和公司业绩脱钩的，任总觉得非常不合理，要求HRD解释，HRD解释不了，压力很大。
最关键的是，个体薪酬与开发团队作战的模式不匹配，个体薪酬把原本的大集体，打散成一个个个体，把原本的团队作战，拆成了各自为战，员工只关心个人的利益，不关心组织整体利益，甚至损人利己。郭平就发现，“当时产品研究开发几乎完全依赖几个技术水平高的牛人，他们奔走在几个产品研究开发项目之间，来回打“游击战”，整体研发效率低，产品的质量也不高。研发人员在升级的时候，发现这个版本不行,就干脆重做一个，也不继承前面的版本。”
这些问题，是个体薪酬方法论的固有缺陷，华为也饱受困扰，所以才有了后来的升级，但当前仍然有很多公司在受此困扰。
华为意识到了个体薪酬模式的弊端，决定升级到团队为对象设计奖金包，把员工的奖金打包和团队效益挂钩，既能化解各自为战的弊端，又和最终效益建立了强关联，实践证明，激励效果要远远好于个体薪酬模式。
团队奖金包模式由浅入深，可以划分为三个阶段，第一个阶段以项目奖，效益奖为代表，因为它们都只在项目这个层面，可以统称为项目奖金包，属于本模式的初级阶段。
所谓项目奖，一般与研发项目进度、质量、成本等挂钩，达成目标整个项目团队获得奖金包，再分配给个人。项目奖金包基数一般事先确定，大小与项目难度、投入等因素相关，最终发放时与项目绩效考核系数相乘，得到实际应发金额。然后，项目成员按比例进行分配。
所谓效益奖，一般与研发产品上市后的市场效益进行挂钩，例如收入的X%，利润的Y%等指标，每年提取形成项目团队奖金包，再分配到个人。效益奖一般有时限，例如3年以内。
这些奖，往往在一开始比较有效，能加速研发，提高研发人员的积极性。它们更适合研发开始走向多项目运作的情况。随着项目增多，老板或CTO不再能像以前管理一个项目一样面面俱到，为了简化管理，就开始设计项目奖、效益奖。
什么都要搞项目奖，否则就没办法驱动员工干活，一做事就要项目奖，即使是本职工作是相同，不给项目奖就不干活，最终上上下下形成“一切向钱看”的急功近利氛围，项目奖满天飞，薪酬成本失控，研发整体效益却没见有多好；
项目奖和效益奖，表面上提升了研发人员参与项目的热情，但也在无形中伤害着研发人员对研发工作本身的热爱，把宝贵的内驱力庸俗化成了外驱。研发人员会慢慢的变短视，越来越挑肥拣瘦，抢好做的、简单的产品去开发，抢好卖的、利润高的产品去开发，最终做出来一大堆迎合热点、粗制滥造的60分产品。
研发人员就会热衷于短期内能清楚看到“效果”、容易开发的产品研究开发项目，而对研发技术、前瞻性产品预研等长期性的项目无动于衷。久而久之，企业就会后继乏力，缺少产品和技术储备，损害长期竞争力的根基。
研发人员只做能拿奖金的工作，研发流程、技术规范、经验积累、文档编写等工作没人愿意做，导致组织内知识不能有效传递，老人吃老本，新人没人教。
华为也曾经采用过项目奖，但是华为研发的项目大小、复杂程度都不一样，有些是预研、有些是产品，很难衡量研发的成果，并且如果项目奖过大，会导致研发人员挑项目，比如项目成功率比较高的，研发人员会主动进入这种项目，成功率和风险比较低大的项目没有人愿意做，华为经过2年的实践，证明项目奖不能作为研发人员主要的奖金方式，更多还是要加大组织奖金包和年终奖金的分配，整个研发的项目奖占整个奖金包的比例大概是20%-30%左右，对研发人员更多的不是在物质方面的激励而是对荣誉方面的激励。
为什么很多企业热衷于推行产品研究开发项目奖、效益奖？可能是，研发管理者们认为项目奖比较直接见效，觉得产品研究开发过程难以掌控，与其花大力气去建立研发管理体系，不如通过设计与进度挂钩的项目奖机制，与商品市场表现挂钩的效益奖，使开发团队自动自觉去关注进度目标，关注产品效益，可以说，这是放弃管理的懒政思想。研发项目奖、效益奖，就如同销售提成一样，是毒奶，需要格外警惕。
项目奖金包终归是眼光局限了，只看到了项目层面，而没看到部门、研发中心等更大的层面，甚至只考虑一类项目、一类人员，而没囊括所有项目、所有研发人员。项目奖只适合有明确项目流程的开发类项目，很难适用于不确定性高、流程不明的预研项目，效益奖也只适用于能够上市、有明确收益的产品项目，而不适用没有直接经济效益的技术、预研项目，都非常局限，而这些项目在研发都是客观存在的，并且很重要，因此，必须把所有项目、所有人员都囊括进来，一视同仁进行激励，所以项目奖金包就不够看了。
随着企业在研发规模逐步扩大，研发组织慢慢的出现业务线、资源线的分工，项目慢慢的出现预研、开发、维护等类型，研发人员也分为技术开发、产品研究开发、项目管理、研发管理等类别，这时就有必要进行总体奖金包架构设计，总体上设置研发中心总奖金包，再往下分层设置二级部门、项目层面的奖金包，形成统分结合、分层分类奖金架构：
首先是研发中心总奖金包：从总体上回答研发奖金从何而来，与何种价值创造进行挂钩的问题，全体研发人员的奖金从中进行分配。设置总体奖金包，就有力地防止了成本失控问题，并与价值创造紧密挂钩，增强了激励效果。研发不是利润中心，没有直接的收入、利润，无法清晰评定其价值。有的公司用公司效益来代替，例如和公司收入、利润挂钩，按照比例生成总奖金包，有的另外采取价值评估的办法来进行衡量，对研发的各类项目进行价值评估，得到的积分和奖金进行挂钩。
研发总奖金包确定之后，能够继续往下分解，设置二级奖金包和三级奖金包。二级奖金包主要是业务线（例如项目部/产品线等）和资源线部门（例如软件、硬件等职能部门）奖金包，三级则是最基层的项目奖金包。
中间的二级奖金包实际是从项目奖金包获取的，因为业务线直接管理项目、资源线也为项目提供了技术评审、平台基础、资源保障等方面的支持，都要从项目奖金包中切分一块。例如业务线%，职能线%，剩下是项目团队分配。如果项目奖金包确定，那么二级奖金包也容易计算。
那么项目奖金包怎么样确定呢？思路是积分制。可以设计项目价值评估工具，对每个项目进行价值评估，得到项目价值积分。因为研发总奖金包已经明确，就可根据项目奖金包=项目积分×积分单价=项目积分×（研发总奖金包÷项目总积分）的方式确定每个项目的奖金包。积分单价可以每年按照上述公式计算，也可以在经历1-2年运行后相对固定，事先明确，以简化计算，增强激励透明度。积分制的好处还在于，可以对各类项目都做评估，把之前不能纳入的预研、技术、乃至能力建设项目都纳入进来，都通过项目价值评估工具得出一个积分，参与总奖金包的分配。
这样设计奖金包，化解了项目奖、效益奖的积弊，通过将各类项目纳入奖励范围，化解以前只奖励产品研究开发项目的问题，还兼顾了能力建设；设计了综合性的价值评估，替代单维度的效益；把对单个产品效益的关注，提升为对公司整体效益的关注，减轻了短期功利化的问题。不仅如此，还产生了研发价值显性化，明显提升激励ROI的效果。如果想了解更多的细节，请详阅拙文《一种相对完美的研发奖金激励》。
如果研发中心规模不是太大，用上面的模式就够了，但如果逐步扩大，甚至已经像华为那样分为预研和开发两个中心，相应地奖金包就分为预研和开发两大类奖金包。在开发这块，产品线开始增强，成为一个个利润中心，研发人员开始分产品线配置和运作，相应地，其奖金包就归入到产品线年，华为将研发人员的奖金包，包含到产品线奖金包中一起设计。华为把产品线视为大研发，覆盖从产品规划到生命周期管理的全流程，是端到端的经营组织，因此，产品线的奖金包和公司、自身的经营效益进行挂钩，具体如下：
而开发人员，则分散到各个产品线中，成为产品线的研发部，因此研发的奖金包就是作为一个二级部门切分产品线奖金包，得到自身奖金包。
当然，对于一个产品线的研发人员而言，其奖金包能够继续沿用上一种纵向奖金包阶段下的积分制，仍然对各个研发项目进行积分评定，形成项目奖金包，再切分出二级部门（项目部/职能部门）的奖金包，例如某知名家电集团就是如此。
这一阶段，实际是将大研发打散分到了各个产品线中，连不属于任何产品线的核心网研发人员也归入到了固网和无线两个产品线中。总体看，此方式类似效益奖，奖金包与公司营业净利润、产品线贡献毛利挂钩，而非与单个产品的效益挂钩，有利于激发研发人员瞄准公司整体和产品线效益，强化团队作战，增强市场意识，但也带来了很多问题。
所以到了2011年，华为原本统一的研发组织——中央研究院被撤销，其下的产品线也归入到各个BG，BG成为研产销一体的事业部，华为开始了组织发展上的倒退：从先进的二维矩阵组织倒回到相对落后的一维事业部组织形态，结果出了很多问题，不得不在2014年重新回归矩阵组织，并进一步升维到了三维平台型组织，研发激励也进一步升维到了薪酬包模式。
产品和研发是内部的甲乙方关系，各自有运行逻辑，混在一起引发内在冲突，研发还是有必要单独设立自己的奖金包。产品线以经营组织、利润中心做定位，挂钩效益形成奖金包毫无问题。但研发部门，导向应该是“好交付”、“好平台”、“好队伍”。研发可当作产品线的的乙方，做好资源平台，从甲方产品线那里获得收入，然后形成奖金包，这样的逻辑才顺畅。华为后来的变革也正是按此思路做的，只不过不是奖金包层面的改良，而是进一步升维到了薪酬包模式。
薪酬包模式我已在《华为研发薪酬先进到了什么程度》一文中有详细描述，这里再略微重复几个要点：
华为研发预算按项目编制和授予，归项目管理团队拥有和使用。项目团队有预算但没有资源，而平台（如研发部门）有资源没有预算，于是项目团队就拿着预算，向研发在内的各种平台组织购买资源，二者形成内部市场化交易，供需双方就会达成矛盾平衡，达到拧麻花充分挤干水分的效果。
研发本身不产生收益，日常只拥有空耗预算，这种状态下，研发所有人只能干巴巴拿基本工资，要想拿奖金，就需要帮项目做事，从项目预算中挣到收入，才有奖金发。
研发会想法设法把自己的人才、设备、技术等资源卖给项目，才可以获得收入，按照特殊的比例形成薪酬包，由全体人员共享。研发部门也有了收入，可以从中减去空耗预算后，按照特殊的比例提取形成奖金包。研发的工资包来自于空耗预算，如果主动节省，则能提取一部分作为奖金发放，以激励提高人效。二者相加，就形成了研发的薪酬包。
薪酬包分为战略、经营薪酬包，通过技术、产品、能力建设三类项目体现，有效地平衡了“多打粮食”和“增加土地肥力”的矛盾
能力建设项目成为薪酬来源之一，研发人员参与体系建设能获得薪酬，自然就有积极性
：3类项目预算作为研发薪酬来源，技术项目强调精益求精，产品项目强调快速交付，各自平衡。
同时，薪酬包还具备种种奇妙特性，例如，薪酬包是动态生成的，每月发布财报明确收入等指标后，薪酬包就自动计算生成，各级负责人都可以清楚看到自家薪酬包有多少。如果收入在增加，薪酬包就变大，负责人就敢增加人手、加工资发奖金等，反之，就要减员增效，不用HR提醒就会自己动手。这种机制，实现了薪酬包的自主管理和自我约束，比传统薪酬的效力不知道高到哪里去了。
但是想一步实现华为这样的薪酬模式，很多企业是做不到的，需要长期的管理投入和持续的变革升级才有机会。公司能够立即做的是，审视自家的薪酬和研发业务的发展是否匹配，假如发现已经落后甚至阻碍了研发业务的发展，可以先向前一步升级。
